AUSEINANDERSETZUNGEN KANN MAN NICHT VERMEIDEN – MAN KANN SIE NUR LÖSEN: VERHANDELN NACH DEM HARVARD KONZEPT

Anfang der 1960er Jahre reist die Autorin Pamela Travers von London nach Los Angeles. Die Reise tritt sie nur widerwillig an. Ihre angespannte finanzielle Lage gibt den Ausschlag, dass sie sich überreden lässt und einem Treffen mit einem bekannten Produzenten zustimmt, der seit Jahren versucht, die Filmrechte ihres Buches zu erwerben. Zwei Wochen wird sie in Los Angeles bleiben und in aufreibenden Sitzungen dem Drehbuchautor ständig neue Forderungen aufgeben, die sich kaum umsetzen lassen. Am Ende reist die Autorin zurück nach England, den Vertrag gibt sie ohne ihre Unterschrift zurück. Der Produzent, der seinen Töchtern einst das Versprechen gab, ihr Lieblingsbuch zu verfilmen, entdeckt durch Zufall, dass die Autorin in dem Buch ihre eigene Geschichte verarbeitet und ihrem früh verstorbenen, sehr geliebtem Vater ein Andenken geschrieben hat. Dieses möchte sie nicht durch eine verfälschte Darstellung in einem Film beschädigt sehen.

Ob sich die Geschichte tatsächlich so abgespielt hat, wie sie der Film »Saving Mr. Banks« erzählt, ist nicht ganz klar. Fest steht jedoch, dass P. L. Travers, die Autorin des Buches, über das außergewöhnliche Kindermädchen Mary Poppins, 1961 tatsächlich mit Walt Disney in Los Angeles zusammentraf, um über die Filmrechte an ihren Büchern zu verhandeln, und diese Gespräche müssen tatsächlich äußerst zäh gewesen sein. Walt Disney dürfte sich am Ende dennoch als Sieger gefühlt haben. Denn Travers stimmte schließlich der Verfilmung zu und musste auch noch erkennen, dass das fertige Werk trotz ihres vehementen Widerspruchs Trickfilm-Animationen enthielt. Zudem befand die Autorin das Werk insgesamt als zu kitschig.

Los Angeles – die Hochburg der Filmindustrie.

Verhandeln wie Walt Disney müsste man demnach können: Unnachgiebig in der Sache und am Schluss als Gewinner aus dem Raum gehen! Debattieren müssen wir permanent: Mit uns selbst können wir in eine innerliche Verhandlung treten: machen wir heute Abend lieber Sport oder einen gemütlichen Abend auf der Couch? Mit unserem Partner über das Ziel des nächsten Urlaubs, mit den Kindern über die Intensität der Handy-Nutzung oder mit unserem Geschäftsführer Herrn Stöckel über die Ausgestaltung der aktuellen Rahmenvereinbarung!

 

WENN ZWEI LEUTE SICH IMMER EINIG SIND, IST EINER VON IHNEN ENTBEHRLICH

Wahrscheinlich müssen wir heutzutage häufiger in Verhandlungen treten. Denn die Hierarchien sind aufgebrochen; das System »Oben wird entschieden – unten wird ausgeführt« funktioniert auf Dauer weder im Privat- noch im Berufsleben. Eine tragbare Vereinbarung für alle Beteiligten wird jetzt gesucht. Und da uns mit Hilfe der modernen Medien in Kürze alle Zahlen, Daten und Fakten vorliegen, müsste es doch ein Leichtes sein, schnell zu einer umfassenden Bewertung der Situation zu kommen und einen gemeinsamen Nenner zu finden, oder?

Leider ist es oft nicht so einfach. Sei es bei der Preisfindung zwischen Mieter und Vermieter oder bei einer Tarifauseinandersetzung – einvernehmliche Übereinkommen sind meist nicht auf die Schnelle zu erwarten. Klassischerweise wird als gängigste Verhandlungsmethode das Feilschen gewählt. Mit dem eigenen Ziel vor Augen sitzen sich die Parteien gegenüber und je nach Strategie wird hart über die eigene Position debattiert, Druck ausgeübt und Drohungen ausgesprochen, Zugeständnisse von der Gegenseite eingefordert und der Gegner misstrauisch beäugt. Vielleicht befürchten Sie jedoch vielmehr, dass unter einer hitzigen Auseinandersetzung die Beziehung zu dem Gegenüber leiden könnte und Sie sind bereit nachzugeben. Um der Freundschaft willen, machen Sie Angebote und suchen nach einer Lösung, die der andere akzeptieren kann und sich so eine Konfrontation vermeiden lässt.

Klassische Hierarchien sind aufgebrochen, eine Kommunikation auf Augenhöhe wird zunehmend bedeutsamer.

Uneingeschränkt empfehlenswert scheint keine der beiden Strategien zu sein. Der eher sanfte Vertreter wird mit dem Gefühl aus der Debatte gehen, dass er für seine Nettigkeit bestraft wurde und den Kürzeren gezogen hat. Der harte Verhandler hat zwar im Augenblick Erfolg, eine langfristige Beziehung ist jedoch schwer vorstellbar. Einen dritten Weg haben die amerikanischen Wissenschaftler Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton im Rahmen des Harvard Negotiation Projects aufgezeigt. Eine erfolgreiche Verhandlungsführung sollte sich demnach an vier Prinzipien orientieren:

 

PERSONEN UND SACHFRAGEN WERDEN GETRENNT BETRACHTET

Wo immer Menschen miteinander agieren, »menschelt« es. Jeder bringt seine eigenen Erfahrungen, Ansichten und kulturellen Hintergründe mit. Das gemeinsame Hinwirken auf ein gutes Ergebnis kann Ansporn und Motivation sein. Oft führen Erörterungen aber auch zu Enttäuschungen, Missverständnissen und Wut. Und auch wenn uns bewusst ist, dass der Gesprächspartner die Situation völlig anders bewertet, fällt es nicht immer leicht, diese Sichtweise tatsächlich nachzuempfinden, sich in die Rolle des Gegenübers hineinzuversetzen. Dabei kann es die Sache voranbringen, wenn man den Versuch unternimmt, die Beweggründe des Opponenten nachzuvollziehen. Dies muss nicht bedeuten, der Sichtweise des anderen uneingeschränkt zuzustimmen, es hilft jedoch, die Motivation nachzuvollziehen. Im besten Falle lassen sich so einige Konfliktherde gleich umgehen.

Schuldzuweisungen sind schnell ausgesprochen, leider sind sie wenig hilfreich. Vielleicht sind Sie wie auch ich schon einmal in den Genuss einer größeren Umbaumaßnahme gekommen. Mit einem »Die Mitarbeiter Ihrer Firma sind die unzuverlässigsten und langsamsten Menschen der ganzen Baustelle« kommt man in der Regel nicht weiter. In die Defensive gedrängt, werden Vorwürfe mit Gegenvorwürfen beantwortet, was wenig zielführend ist. Ein sachbezogenes Gespräch ist meist wesentlich fruchtbarer als ein verbaler Schlagabtausch. »Wir sind auf die Installation der Wasserleitungen bis zum Ende der Woche angewiesen. Was schlagen Sie vor, wie wir das hinbekommen? Sollen wir uns an einen anderen Lieferanten wenden, um den Erhalt der benötigten Materialien zu beschleunigen? Was raten Sie?« In einer angespannten Situation kommt es besser an, auf eine Anschuldigung nicht mit einer scharfen Entgegnung zu reagieren. Persönliche Attacken sind in harten Auseinandersetzungen keine Seltenheit. Statt sich in den Ring zu begeben und Angriff mit Gegenangriff zu beantworten, mag es besser sein, dem »Schlag« auszuweichen und sich rhetorisch zurückzulehnen. Ist der Dampf erst einmal abgelassen, lässt sich das Gegenüber vielleicht wieder auf ruhigerem Terrain einfangen. Besser ein »Ärger-Gewitter« aushalten als einen verdrießlichen Dauerregen. »Hinter Ihren Aussagen höre ich Ihre Bedenken, dass…« zeigt Ihre Bereitschaft, die Beweggründe der anderen Seite wahrzunehmen. »Wie wollen wir beide nun verfahren?« Warten Sie die Antwort ab. Lassen Sie den Verhandlungspartner nicht von der Leine. Auch ein Schweigen kann einiges bewirken, solange es nicht bedrohlich wirkt.

Respektieren Sie die Rolle, die der andere verkörpert. Keine Führungskraft möchte vor dem Team als schlechter Manager dastehen. Umgekehrt können Sie sich selbst hinterfragen, warum Ihr Blutdruck im Verlauf einer Verhandlung an bestimmten Stellen in die Höhe schießt. Wird hier gerade Ihre Identität, für die Sie im Unternehmen oder in der Familie stehen, in Frage gestellt? Denn es dürfte allen Beteiligten wichtig sein, dass Sie in Ihrer Rolle, in Ihrer Autonomie und in Ihrem Status nicht angegriffen werden.

Selbst in der Kommunikation unter Kollegen, die bereits jahrelang zusammenarbeiten, kann es zu Misstönen und Unstimmigkeiten kommen. Sitzen Sie mit einer Person am Tisch, die Sie kaum kennen, ist die Gefahr, dass das Gesagte falsch verstanden wird, ungleich größer. Zieht sich eine Sitzung in die Länge, ertappt man sich schnell dabei, dass die Konzentration nachlässt und man nicht mehr richtig zuhört. Dabei kostet das aktive Zuhören tatsächlich am wenigsten Anstrengung. Mit einem »Habe ich richtig verstanden, dass…« signalisieren Sie, dass Sie dem anderen Gehör schenken und eröffnen die Gelegenheit, Positionen zu konkretisieren. Vergessen Sie nicht, dass Sie der Spezialist in Ihrem Gebiet sein mögen, die Stärken der anderen Teilnehmer liegen eventuell in einem anderen Bereich. Sie sollten demnach so sprechen, dass alle folgen können. Fühlen Sie sich angegriffen, machen Sie dies statt mit einem vorwurfsvollen »Sie sind ein Rüpel!« besser mit einer ichbezogenen Aussage wie »Ich fühle mich abqualifiziert!« deutlich. Und denken Sie daran, wer Sie beleidigt, entscheiden immer noch Sie selbst.

Schließlich ist die Wirkung einer angenehmen Atmosphäre nicht zu vernachlässigen. Es spricht sich einfach netter in einem sonnendurchfluteten Raum bei Kaffee und Tee statt in einem abgedunkelten Kellerraum. Je nach Thematik kann es sinnvoller sein, sich gegenüber zu sitzen und in die Augen schauen zu können oder nebeneinander, damit alle einen Blick auf die ausgebreiteten Pläne werfen können. Es muss nicht unbedingt ein Nachteil sein, wenn Sie sich für die Verhandlung in den Räumen der Gegenseite treffen. Schließlich können Sie hier, wenn Sie merken, dass man gerade feststeckt, viel leichter aufstehen und gehen. Eine Verhandlungsunterbrechung kann beiden Seiten guttun.

Auch Ihnen gönne ich nun eine Unterbrechung. Welche Prinzipien darüber hinaus zu dem besten Verhandlungsergebnis führen, können Sie gerne in der Juli-Ausgabe unseres Newsletters weiterlesen.