AUSEINANDERSETZUNGEN KANN MAN NICHT VERMEIDEN – MAN KANN SIE NUR LÖSEN: VERHANDELN NACH DEM HARVARD KONZEPT

In der Juni-Ausgabe unseres Newsletters haben wir einen Einblick in erfolgreiche Verhandlungsstrategien genommen, so wie sie auch die amerikanischen Wissenschaftler Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton im Rahmen des Harvard Negotiation Projects aufgezeigt haben. An erster Stelle steht hierbei die Devise, dass die handelnden Personen und die Sachfrage getrennt voneinander betrachtet werden sollen. Mit der Betrachtung weiterer Gesichtspunkte, die zu berücksichtigen sind, damit ein Konsens erzielt werden kann, möchten wir heute fortfahren. Eingestiegen sind wir im letzten Monat mit der Auseinandersetzung zwischen Walt Disney und der Autorin Pamela Travers über die Filmrechte an ihrem Buch über das Kindermädchen Mary Poppins. Diesen Faden möchte ich nun gerne wieder aufnehmen.

 

IM MITTELPUNKT DER VERHANDLUNG STEHEN DIE INTERESSEN, NICHT DIE POSITIONEN

Oft scheint es, dass es bei einer strittigen Angelegenheit um zwei völlig unvereinbare Standpunkte geht. Im Falle der Drehbuchgestaltung des Mary Poppins Films ging es um die Darstellung des Familienvaters. Walt Disney hatte keine Ahnung, dass die Autorin Pamela Travers hier ihren eigenen Vater skizziert hatte. So haben beide scheinbar unverrückbare Positionen eingenommen. Eine Lösung zeichnete sich erst ab, als dem Filmproduzenten klar wurde, dass die Figur sympathische Züge erhalten sollte. Wenn die zugrunde liegenden Interessen der anderen Seite bekannt sind, kann eine zufriedenstellende Vereinbarung wesentlich einfacher sein. Nicht die Verhandlungspartner, die streiten sind unbedingt die schwierigeren, diejenigen, die schweigen, können mehr Sorgen bereiten. Halten Sie sich vor Augen, dass auch Ihr Gegenüber die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse erfüllt sehen möchte. Sicherheit und Selbstbestimmung sind genauso wesentlich wie das Zugehörigkeitsgefühl und die Anerkennung Ihrer Gruppe oder Teams. Ein Festklammern an den Positionen kann dazu führen, dass Sie Zugeständnisse und Kompromissfindungen wie einen Gesichtsverlust empfinden. Interessen klar zu benennen und sich gezielt nach denen der anderen Seite zu erkundigen hilft, die Vorstellungen zu vereinen. »Seien Sie hart in der Sache und nachgiebig gegenüber den Menschen«, fassen die Autoren des Harvard Negotiation Projects zusammen.

Versteift man sich auf eine Position, kann dies dazu führen, dass Zugeständnisse und Kompromissfindungen wie ein Gesichtsverlust empfunden werden. Interessen klar zu benennen hilft dabei, die Vorstellungen zu vereinen.

 

GEMEINSAME ENTWICKLUNG UNTERSCHIEDLICHER OPTIONEN

Um am Ende eine Übereinkunft zu erzielen, ist es nützlich, möglichst viele alternative Optionen zu entwickeln, unter denen man schließlich wählen kann. Bei der Findung der unterschiedlichen Wahlmöglichkeiten sollte eine Bewertung vorerst vermieden werden. Alle Ideen werden erst einmal aufgenommen. Seien Sie kreativ. Schlagen Sie gedanklich ruhig einige Umwege ein, die erhöhen die Ortskenntnis. Ein Vorteil für die eine Seite muss nicht zwangsläufig mit einem Nachteil für die andere verbunden sein. Die Interessen der Opposition sollten stets Berücksichtigung finden. Nach der Darlegung der Problemstellung von beiden Seiten können Wünsche, Bedenken, mögliche Ursachen oder Hindernisse analysiert werden. Theoretische Strategien und konkrete Handlungsschritte werden daraufhin eruiert. Im Idealfall lassen sich die unterschiedlichen Interessen verknüpfen.

 

DAS ERGEBNIS BASIERT AUF WERTNEUTRALEN KRITERIEN

Schließlich muss eine Entscheidung getroffen werden. Ein Ergebnis, das nicht durch die Ausübung von Druck zustande gekommen ist, sondern aufgrund von objektiven Bewertungen gemeinsam gefunden wurde. Kommen beide Parteien trotz ausgiebigen Brainstormings auf keine vereinbare Option muss man nach allgemein anerkannten fairen Bewertungskriterien suchen. Provokationen und unsachgemäße Drohungen helfen nicht weiter. Feilschen mag im Urlaub auf dem Basar einen gewissen Unterhaltungswert haben, im geschäftlichen Kontext ist es meist keine geeignete Alternative. Oft wird einer den Raum als gefühlter Verlierer verlassen und sich gut überlegen, ob es zu einem weiteren Geschäftskontakt kommen soll. Bei einem Kräftemessen besteht die Gefahr, dass es am Ende für beide wesentlich teurer wird als geplant. Besser ist es zu überlegen, gibt es neutrale Kriterien, auf die sich beide Seiten einigen können? Wertgutachten, Gerichtsurteile oder auch praktische Gepflogenheiten können herangezogen werden.

 

EINIGEN WIR UNS DARAUF, DASS WIR UNS UNEINIG SIND

Nicht immer ist es einfach, alle Beteiligten zu einer sachbezogenen Verhandlung zu bewegen. Die Palette der Tricks reicht von dem Zurückhalten von Informationen zu gar Täuschungen und Falschdarstellungen. Drohungen, geschickt verpackte persönliche Angriffe (»Sie sehen aber gar nicht gut aus! Macht Ihnen Ihre Situation so zu schaffen?«) oder das Spiel mit dem »Bad Cop, Good Cop«. Schwierig ist es, wenn Sie nicht sicher sind, ob Ihr Gegenüber gerade ein Auge zudrückt, oder das Auge zukneift, um besser zielen zu können. Doch auch wenn man innerlich kocht, versuchen Sie sachlich zu bleiben. Formulierungen wie »Gehe ich recht in der Annahme, dass…«, »Können Sie mir bitte die objektiven Kriterien aufzeigen, die Sie zu der vorliegenden Bewertung führen« bringen Sie zurück zur Sachebene. Mit einem freundlichen, aber bestimmten: »Ich habe einige Informationen zusammengetragen. Gerne möchte ich diese gemeinsam mit Ihnen auf Richtigkeit prüfen« zeigen Sie weder überheblich noch belehrend auf, dass Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben und die Faktenlage kennen. Eine für beide Seiten als fair empfundene Lösung ist das Ziel der Verhandlung.

Ein Ergebnis sollte nicht durch die Ausübung von Druck zustande kommen, sondern aufgrund von objektiven Bewertungen gemeinsam gefunden werden.

 

Was wollen Sie aber machen, wenn der Verhandlungspartner sich in einer stärkeren Position befindet? Klar ist, dass nicht jede Verhandlung zur uneingeschränkten Zufriedenheit aller abgeschlossen wird. Es kann von Vorteil sein, wenn man sich im Vorfeld eine rote Linie denkt, die nicht überschritten werden soll. Solche Limitierungen schränken jedoch die gemeinsame Entwicklung möglicher Lösungsszenarien ein. Eine gedankliche Beschäftigung mit der bestmöglichen Alternative kann aus einer Sackgasse führen. Ehe gar keine Einigung erzielt wird, was sicherlich die schlechteste Alternative wäre, kann über das zweitbeste Ergebnis nachgedacht werden. Verhandlungen müssen nicht unbedingt ein Nullsummenspiel sein. Mit dem vielzitierten »Thinking out of the box« kann die Erkenntnis wachsen, dass der vermeintliche Kuchen, den es zu verteilen gibt, größer, reichhaltiger oder komplexer ist als gedacht. Überlegen Sie daher gut, welche Auswirkungen Sie zu erwarten hätten, würde gar keine Einigkeit erzielt werden. Können Sie sich beispielsweise bei einer Wohnungsbesichtigung mit dem Eigentümer nicht auf die Höhe der Miete einigen, haben Sie dann noch weitere potentielle Räumlichkeiten in der Hinterhand? Welchen Mietpreis können Sie sich maximal vorstellen, und wäre die Alternative der Umzug in eine andere Stadt? Nicht notwendigerweise ist die vermeintlich stärkere Position des Vermieters auch tatsächlich eine. Auch der Wohnungseigentümer dürfte ein Interesse daran haben, einen verlässlichen Mieter zu finden, der die Räume pfleglich behandelt. Möglicherweise sind seine alternativen Wohnungsinteressenten in dieser Hinsicht nicht über jeden Zweifel erhaben.

»Thinking out of the box« ermöglicht die Annahme einer anderen Sichtweise und kann zu einem sinnvollen Ausgang der Verhandlungen führen.

 

Schließlich entscheiden sich viele Auseinandersetzungen nicht nur auf der Sachebene. Manchmal denkt man sich »Ich verstehe das, ich akzeptiere es – aber ich finde es trotzdem blöd!« Natürlich sind Interessensgegensätze die Grundlage der Verhandlung. Wären die Interessen kongruent, wäre keine Diskussion notwendig. Doch neben der systematischen und strukturellen Durchführung einer Verhandlung gehört zu einem geschickten Verhandler immer auch emotionale Intelligenz und ein angenehmer Verhandlungsstil. Sie als unsere Kunden und Leser unseres Newsletters verfügen garantiert über diese Softskills. Da ich weiß, dass unser Geschäftsführer Herr Stöckel von arago consulting hier immer punkten kann, wird Ihr nächstes Treffen zur Verlängerung unserer Rahmenvereinbarung bestimmt ein Fest!