WER KEINE FEHLER MACHT, ERLEDIGT WAHRSCHEINLICH AUCH SONST NICHT VIEL

Wie (Weiter-)Bildung durch aktives Lernen funktioniert, weshalb wir alle genial sein können, warum auch Piloten Fehler machen und was wir von Rugby-Spielern lernen können:

 

Jeder kann ein Genie sein! Das behauptet zumindest der Physik-Nobelpreisträger Carl Wieman, was im Umkehrschluss auch bedeuten muss, dass niemand als Koryphäe geboren wurde. Noch nicht einmal Wolfgang Amadeus Mozart spricht Wieman eine angeborene musikalische Hochbegabung zu. Vielmehr habe sein Vater Leopold ein besonderes musik-pädagogisches Geschick besessen und den jungen Wolfgang bereits in frühesten Jahren ermuntert, selbst zu komponieren. Dabei habe der Vater ihm stets über die Schulter geschaut und jeden kleinen Fehler unverzüglich verbessert.

Das von Carl Wieman mit viel Vehemenz propagierte aktive Lernen funktioniert nach einem entsprechenden Muster. Statt sich im Frontalunterricht von einem Referenten am Pult passiv berieseln zu lassen, ist der Lernende bei der Methode des aktiven Lernens kontinuierlich selbst gefordert. Zu Beginn wird eine Aufgabenstellung formuliert. Grundlagen, Informationen und gegebenenfalls Materialien sollten vorhanden sein. Nun setzten sich die Studenten oder Schüler eigenverantwortlich mit dem Thema auseinander. Auf der Suche nach Lösungen und Antworten machen sie dabei eigene Erfahrungen und Missgriffe. Der Lehrer steht stets beratend zur Seite und verbessert aufkommende Fehler sofort. Wieman lässt seine Studenten arbeiten, korrigiert und lässt sie weiterarbeiten. Die (Hoch-)Schüler lernen quasi autodidaktisch, jedoch unter Anleitung eines Mentors. Durch eine konsequente Anwendung dieser Methode würden die Lernenden belohnt, wenn sie Dinge richtig machten und unmittelbar bestraft, wenn es falsch laufe, da sich das Ziel durch die unzutreffende Herangehensweise nicht erreichen lasse.

Bei der Methode des aktiven Lernens ist der Lernende kontinuierlich selbst gefordert und macht dabei seine eigenen Erfahrungen und Fehler.

 

Alternativ könne die Fehlersuche auch durch die Diskussion in der Lerngruppe erfolgen. Die eigenen Lernschritte würden dem Plenum präsentiert und in der Evaluation biete sich die Möglichkeit, dass jeder erkenne, wo man sich durch falsche Vorstellungen oder Voraussetzungen in die verkehrte Richtung bewegt habe. Fehler seien dabei immens wichtig, um letztendlich Lernerfolge zu erzielen, sagt Wieman. Fehler seien nicht verwerflich, sie böten die Möglichkeit, es beim nächsten Mal richtig zu machen. Funktionieren würde diese Methode nur in Kleingruppen. In seinen Seminaren seien in der Regel nicht mehr als zwölf Teilnehmer.

Carl Wieman gewann 2001 den Physiknobelpreis für die Bestätigung des Bose-Einstein-Kondensats, das aufzeigt, dass extrem abgekühlte Materie in einen Aggregatzustand übergeht, der weder gasförmig, fest oder flüssig ist. Er selbst beschreibt seine Erkenntnisse flapsig mit: »Ich habe Atome sehr, sehr abgekühlt und sie tun dann verrückte, quantenphysikalische Dinge.«

Doch lässt sich der Erfolg dieser Lernstrategie auch messen? Laut einer Vergleichsstudie des amerikanischen Bildungsforschers Scott Freeman schneiden Studierende, die das aktive Lernen anwenden, in Tests besser ab als 68 Prozent der übrigen Studenten. Die Durchfallquote sinke um ein Drittel.

 

ES GIBT NUR EINEN ORT, WO ERFOLG VOR LERNEN KOMMT – IM WÖRTERBUCH

Kann man diese Erkenntnisse auch auf die berufliche Weiterbildung übertragen? Bestimmt, denn auch wenn man wie ich dem Schüler- und Studentenalter schon einige Jahre entwachsen ist, kann man stets Neues hinzulernen. Was man mit Disziplin und Kontinuität alles aus seinem Gehirn herauszaubern kann, haben uns die Gedächtnisweltmeister Annalena und Christian Schäfer gezeigt. Das Ehepaar hat bei unserer Kundenveranstaltung vor zwei Jahren praktische und leicht nachzuvollziehende Techniken aufgezeigt, wie auch wir unser Gedächtnis trainieren können. Sind sie seitdem am Ball geblieben? Ich muss zugeben, dass ich es eher sporadisch ausprobiere, doch es funktioniert tatsächlich. Würden wir uns vornehmen, täglich eine kleine Übung zu absolvieren, könnten wir bestimmt bald auf jeder Party für Aufmerksamkeit sorgen, wenn wir uns endlich die Namen aller anwesenden unbekannten Gesichter auch mal merken würden. Exempel, wie man mit kontinuierlichem Lernen zu Erfolgen gelangt, sind vielfältig. Studien zeigen beispielsweise, dass Kinder mit ausdauerndem Üben zu wahren Schachprofis gemacht werden können. Auffällig bei dieser Untersuchung war, dass Kinder mit einem höheren IQ zwar den Zugang zu der Systematik und Taktik des Spiels schneller begriffen, mit ausreichendem zeitlichen Pensum waren jedoch auch die Kinder mit einem niedrigeren IQ diesen absolut ebenbürtig. Wie eingangs erwähnt, als Genie wird man nicht geboren.

 

WER AUFHÖRT FEHLER ZU MACHEN, LERNT NICHTS MEHR DAZU

Im beruflichen Alltag mag sich das Ganze inzwischen ein wenig anders darstellen. Denn wie sähe es aus, wenn wir arbeiten, Fehler machen, diese zwar korrigieren aber zielgerichtet auf den nächsten Fehler zusteuerten? Würde diese Arbeitsweise nicht das Verhältnis zu Kunden und Kollegen gleichermaßen belasten? Und auch wenn uns der sich so versuchende Mitarbeiter fröhlich zurufen würde: »Ein Genie macht keine Fehler. Seine Irrtümer sind Tore zu neuen Entdeckungen!« darf er nicht erwarten, dass ihm stets Verständnis entgegengebracht würde.

Fehler sind immens wichtig für den Lernerfolg, doch sind sie im Berufsleben oft nicht mehr angebracht und in bestimmten Berufen sogar lebensgefährlich.

 

Und gibt es nicht auch Berufsgruppen, denen besser kein Fauxpas passieren sollte? Denken wir etwa an Ärzte oder Piloten. Da kann jede falsche Entscheidung fatal sein. Hier dürften genau genommen gar keine Fehler passieren, oder? Tatsächlich sind etwa im Cockpit alle Instrumente, Anzeigen und Bordcomputer darauf ausgerichtet, aufkommende Fehler unmittelbar anzuzeigen. Das System zeigt Inkorrektheiten auf und unterstützt die Crew, diese unmittelbar zu beheben. Dabei zeigt die Erfahrung, dass ein einziger Fehler selten der Auslöser einer Katastrophe ist. Hierzu kommt es vielmehr, wenn sich falsche Entscheidungen summieren. Aus Angst vor Missgriffen in Bewegungslosigkeit zu verharren, kann keine Alternative sein. Denn das Nichtstun führt noch wahrscheinlicher zum Unglück. Sicher gibt es Berufe, in denen Fehlgriffe größere Auswirkungen haben können. Gerade hier, sollte man meinen, wird zur Vermeidung völlig rational mit Listen, die es abzuhaken gilt, gearbeitet. Und sicher gibt es Leitfäden und Notfallpläne sind greifbar. Um dennoch nicht in Panik zu verfallen, reicht das nicht aus. Nur wer Vertrauen in die eigenen Stärken hat, wird in kritischen Situationen ruhig und besonnen handeln. Umsicht und Bedacht sind keine angeborenen Fähigkeiten. Man kann sie jedoch mit Übungen in Testumgebungen erlangen, in der anspruchsvolle Stresssituationen simuliert werden und man die Möglichkeit hat, unterschiedliche Lösungsszenarien auszuprobieren. Somit ist es gerade in der beruflichen Weiterbildung wichtig, außerhalb der eigenen Komfortzone in einer reflektierten Umgebung die eigenen Kompetenzen zu stärken.

 

FEEDBACK IST KEINE KRITIK

Nicht jeder hat an seinem Arbeitsplatz ein Instrumenten-Pool, das Alarm schlägt, wenn wir uns in die falsche Richtung bewegen. Doch wir haben meist ein Team aus Kollegen um uns, die »Achtung!« rufen können. Dass wir den Ruf nur dann auch hören wollen, wenn die betriebliche Atmosphäre stimmt und es nicht vorrangig um Schuldzuweisungen geht, liegt auf der Hand. Kollegen, die sich bildlich oder kopfschüttelnd an die Stirn tippen und im Besserwisser-Modus belehren, können nicht helfen. Vielmehr sollte sich gemeinsam die Frage gestellt werden: »Wie kam es dazu, dass du in diesem Moment dein Handeln als richtig empfunden hast?«. Nur in einem vertrauten und verständnisvollen Umfeld kann analysiert werden. Ein Team, das eine positive Fehlerkultur lebt, kann jedes einzelne Mitglied stärken und zu dessen Weiterentwicklung beitragen.

 

DAS AUN NO KOKYU-PRINZIP

Dabei müssen wir jedoch berücksichtigen, dass wir uns mit unseren Kollegen »im gleichen Raum« befinden. Wir bewegen uns mit unseren Büronachbarn im gleichen Umfeld, von daher werden Fehler nicht zwangsläufig sichtbar, besteht doch die Gefahr, dass wir sie alle gemeinsam begehen.

Haben Sie die Rugby-WM, die diesen Herbst in Japan stattfand, verfolgt? Das Überraschungsteam war der Gastgeber selbst. Japan hat zwar in den vergangenen drei Jahrzehnten an jeder WM teilgenommen, doch kam insgesamt nicht über einen einzigen Sieg hinaus. Umso erstaunlicher, dass die Mannschaft dieses Mal erst durch den späteren Weltmeister im Viertelfinale gestoppt wurde. Japan ist alles andere als eine heterogene Gesellschaft. Der Ausländeranteil liegt bei etwa zwei Prozent. Bewegt man sich vor demselben kulturellen und gesellschaftlichen Hintergrund, versteht man sich oft »ohne Worte«. So auch die Spieler der bisherigen Teams. Bewegungsabläufe waren so vertraut, dass die Mitspieler wie selbstverständlich wussten, wie zu reagieren ist. In Japan beschreibt der Ausdruck »aun no kokyu« dieses Prinzip des nonverbalen Verstehens. Sicherlich kann es sehr vorteilhaft sein, wenn man sich blind aufeinander verlassen kann. Hinterfragt werden die Handlungen somit gleichwohl nicht. Warum auch, denken doch alle ähnlich. Die besonderen Regelungen des Welt-Rugby-Verbandes, der es erlaubt, dass auch Spieler, die nicht in dem Land geboren wurden, verhältnismäßig einfach in der Nationalmannschaft mitwirken können, ermöglichet es, dass Japan dieses Jahr so etwas wie ein Multi-Kulti-Team aufstellte. Neben den Japanern waren gebürtige Afrikaner, Neuseeländer, Australier und Koreaner Teil der Equipe. Nun funktionierte aun no kokyu nicht mehr selbstverständlich. Stattdessen musste Vertrautes den Neuen dargelegt und erklärt werden. Eine Reflektion und Neubewertung bisheriger Spielzüge war die Folge. Und genau das machte die Truppe so erfolgreich.

Übertragen auf unseren Arbeitsalltag hieße das, es wäre ideal, wenn man regelmäßig jemand hinzuzieht, der einen Blick von außen auf das Szenario wirft. Oder man selbst verlässt das System hin und wieder, um beispielsweise in Seminaren und Trainings auf Personen zu stoßen, die sich in ähnlichen aber nicht denselben Welten bewegen. Wissen kann man nicht immer per Download erlangen, die Wissensaneignung ist ein aktiver Prozess. Was wir aktiv erarbeitet haben, bleibt viel eher im Gedächtnis und liegt dann, wenn wir darauf zugreifen wollen, parat.

Feedback trägt dann Früchte, wenn Fehler in einem vertrauten und  verständnisvollen Umfeld analysiert werden. Der Blick von außen kann jedes Mitglied und das Team im Gesamten stärken.